Dieses Jahr war kein leichtes Jahr.

Aber es war eines, das Klarheit gebracht hat.

Ich habe Entscheidungen getroffen, die mir nicht leichtgefallen sind, die mich gefordert haben und die mir gleichzeitig sehr deutlich gezeigt haben, wofür ich stehe. In diesem persönlichen Jahresrückblick teile ich Gedanken, Erfahrungen und Erkenntnisse aus meiner Arbeit als Unternehmer und Coach – über Führung, Verantwortung und darüber, warum Klarheit oft dort entsteht, wo man bereit ist, ehrlich hinzuschauen.

Jahresrückblick Potenzialwerkstatt – ein Jahr der Klarheit, der Entscheidung und des inneren Wachstums

Wenn ich auf dieses Jahr zurückblicke, dann denke ich weniger in Projekten, Umsätzen oder Meilensteinen. Ich denke in Momenten. In Gesprächen, die länger gedauert haben als geplant. In Entscheidungen, die nicht aus dem Bauch heraus getroffen wurden, sondern aus einer Haltung heraus, die sich über Jahre entwickelt hat. Und ich denke an Phasen, die nicht leicht waren, die aber rückblickend genau richtig waren.

Dieses Jahr hat mir einmal mehr gezeigt, dass Entwicklung selten laut passiert. Sie zeigt sich leise, oft erst im Nachhinein, manchmal erst dann, wenn man bereit ist, ehrlich hinzuschauen und Dinge nicht mehr schönzureden.

Ich habe mit vielen Unternehmern und Führungskräften gearbeitet, die nach außen stabil wirkten und innerlich gemerkt haben, dass sich etwas verschoben hat. Rollen passten nicht mehr sauber. Verantwortung wurde getragen, aber nicht mehr bewusst gestaltet. Entscheidungen wurden getroffen, aber nicht mehr mit Klarheit. Genau dort setze ich an. Nicht mit schnellen Lösungen, sondern mit Raum für Reflexion, Einordnung und echte Orientierung.

Gleichzeitig war dieses Jahr auch für mich persönlich ein Jahr der Zumutung. Und ich meine das im besten Sinne. Ich habe eine Zusammenarbeit beendet, die über viele Jahre Bestand hatte, erfolgreich war und wirtschaftlich eine große Rolle gespielt hat. Ein Auftraggeber, der einen erheblichen Teil meines Umsatzes ausgemacht hat und mit dem viel Gemeinsames entstanden ist. Diese Entscheidung ist mir nicht leichtgefallen. Im Gegenteil. Sie hat mich über Wochen beschäftigt, emotional gefordert und mir stellenweise den Schlaf geraubt.

Der Grund war kein Konflikt im klassischen Sinne. Es war vielmehr die Erkenntnis, dass sich die Herangehensweise, die Erwartungen und die Art der Zusammenarbeit zunehmend von dem entfernt haben, wofür ich stehe. Meine Werte, mein Verständnis von Entwicklung, von echter Begleitung und von respektvoller Zusammenarbeit waren nicht mehr deckungsgleich. Und irgendwann kommt der Punkt, an dem man sich entscheiden muss, ob man weiter funktioniert oder ob man Haltung zeigt.

Diese Entscheidung hat Kraft gekostet. Und sie hat mir gleichzeitig sehr klar vor Augen geführt, wie wichtig die strategische Ausrichtung ist, die ich vor Jahren bewusst eingeschlagen habe. Keine Abhängigkeit von einem einzelnen Auftraggeber. Kein Klumpenrisiko, das im Zweifel die eigene Existenz bedroht. Heute trägt mich genau diese langfristige Strategie. Kein Kunde macht mehr als dreißig Prozent meines Jahresumsatzes aus. Diese Unabhängigkeit gibt mir nicht nur wirtschaftliche Stabilität, sondern vor allem innere Freiheit in meinen Entscheidungen.

Und vielleicht ist genau das die überraschendste Erkenntnis dieses Jahres: Während überall von Rezession, Zurückhaltung und Schlechtwetterprognosen gesprochen wird, wird 2025 für mich das umsatzstärkste Jahr meiner bisherigen Selbstständigkeit. Nicht, weil ich lauter geworden bin. Nicht, weil ich mich verbogen habe. Sondern weil Klarheit wirkt. Weil Haltung Vertrauen schafft. Und weil viele Unternehmen genau jetzt spüren, dass sie mehr brauchen als Konzepte und Maßnahmen.

Die Potenzialwerkstatt ist in diesem Jahr noch klarer geworden in dem, was sie ist und was sie bewusst nicht ist. Kein Methodenkoffer. Kein Trainingsanbieter von der Stange. Sondern ein Ort für ehrliche Entwicklung, für klare Gespräche und für Führung, die nicht auf Lautstärke, sondern auf Wirkung setzt. Ich arbeite mit Menschen, die Verantwortung tragen und bereit sind, sich selbst dabei nicht auszuklammern.

Dieses Jahr hat mich darin bestätigt, dass gute Führung Zeit braucht, Tiefe braucht und manchmal auch Mut, Dinge zu beenden, um Platz für Neues zu schaffen. Es hat mir gezeigt, dass wirtschaftlicher Erfolg und wertebasierte Entscheidungen kein Widerspruch sind, sondern sich gegenseitig stärken können, wenn man bereit ist, konsequent zu sein.

Ich gehe aus diesem Jahr mit Dankbarkeit. Für Vertrauen. Für Offenheit. Für Prozesse, die nicht immer bequem waren, aber ehrlich. Und mit einer großen Ruhe, die daraus entsteht, wenn man weiß, dass der eingeschlagene Weg trägt.

Wenn du beim Lesen gemerkt hast, dass dich ähnliche Fragen beschäftigen oder dass du an einem Punkt stehst, an dem Entscheidungen anstehen, die nicht nur wirtschaftlich, sondern auch menschlich tragfähig sein sollen, dann lohnt sich oft ein Gespräch. Nicht, um schnelle Antworten zu bekommen, sondern um Klarheit zu gewinnen.

Ein erfolgreiches gesundes und harmonisches 2026.

Dieter Schnaubelt und das Team der Potenzialwerkstatt

Abschlussblog – So gelingt der Generationswechsel mit Rückenwind

Was wir gelernt haben

Diese Blogreihe hat gezeigt, warum halbherzige Übergaben gefährlich sind, welche fünf Probleme den Wechsel ausbremsen und wie Verantwortung wirklich übertragen wird. Wir haben gesehen, dass Strukturen, externe Stimmen und klare Meilensteine den emotionalen Prozess in geordnete Bahnen lenken. Und wir haben erlebt, dass die junge Generation Lust statt Frust empfindet, wenn sie echte Gestaltungsmacht bekommt.

Der rote Faden: Eine gute Übergabe ist kein Ereignis, sondern ein Prozess. Er braucht klare Rollen, sichtbare Zeichen des Vertrauens und einen Rahmen, der Konflikte handhabbar macht.

Dein nächster Schritt

Wenn du dich in den beschriebenen Situationen wiederfindest, lohnt sich ein strukturierter Blick von außen. Ein erfahrener Unternehmercoach begleitet euch durch die sensiblen Phasen, übersetzt Emotionen in Spielregeln, moderiert schwierige Gespräche und sorgt dafür, dass Entscheidungen tragfähig werden.

So kann eine Zusammenarbeit aussehen

• Kick-off mit Klarheitscheck: Rollen, Ziele, Zeitplan, Risiken.
• 100–300–1000-Tage-Fahrplan: Verantwortungen, Meilensteine, Entscheidungen.
• Governance aufbauen: Beirat, Meetingformate, Entscheidungsmatrix.
• Soziales Kapital übergeben: Kunden- und Bankgespräche, klare Ansprechpartner.
• Mentoring statt Mikromanagement: Sparring für Senior und Nachfolger, Fehlerkultur.
• Review & Verstetigung: Quartalsweise Auswertung, Kurskorrekturen, Abschluss mit klarem Advisory-Setup.

Warum mit mir

Ich verbinde praktische Unternehmererfahrung mit systemischem Coaching. Mein Fokus: Klarheit, Tempo und Respekt für das Lebenswerk bei gleichzeitig echter Gestaltungsmacht für die nächste Generation. Diskret, wirksam, auf Augenhöhe.

Kontakt

Wenn du den Generationswechsel zügig, fair und zukunftsfähig gestalten willst, lass uns sprechen. Gemeinsam bringen wir Struktur in die Übergabe, damit Verantwortung Freude macht und das Unternehmen gewinnt.

Strukturen statt Bauchgefühl – Governance & Beirat

Warum Familie allein nicht reicht

Viele Familienunternehmen leben von Nähe, Vertrauen und gewachsenen Beziehungen. Diese Qualitäten sind ein großes Kapital, können aber im Übergabeprozess schnell zur Falle werden. Wenn Konflikte entstehen, fehlt oft der neutrale Rahmen, um sie konstruktiv zu lösen. Was beim Abendessen beginnt, endet nicht selten im Büro und umgekehrt.

Deshalb sind Strukturen so wichtig. Sie sorgen dafür, dass Konflikte nicht persönlich eskalieren, sondern professionell verhandelt werden.

Externe Stimmen als Neutralisator

Ein Beirat oder Advisory Board wirkt wie ein Schutzschild. Er bringt externe Perspektiven ins Unternehmen und verhindert, dass Diskussionen zu einem reinen Familienkonflikt werden. Besonders wirksam ist ein Mix aus Branchenexperten, Finanzfachleuten und einem erfahrenen Unternehmer, der selbst eine Übergabe erlebt hat.

Diese Stimmen schaffen Distanz. Plötzlich geht es nicht mehr darum, wer recht hat, sondern um das, was objektiv am besten für das Unternehmen ist.

Klare Formate für Meetings

Neben externen Stimmen braucht es feste Strukturen. Ein wöchentlicher Jour fixe, geleitet von der Nachfolge, stellt die operative Steuerung sicher. Quartalsweise Strategiegespräche mit Beirat bringen Tiefe. Und eine klar definierte Sprechstunde des Seniors verhindert, dass er ungeplant ins Tagesgeschäft eingreift.

Übergabeplan mit Meilensteinen

Eine erfolgreiche Übergabe braucht einen Zeitplan, keine endlose Hängepartie. Bewährt hat sich das 100–300–1000-Tage-Modell:
• 100 Tage: erste eigene Entscheidungen, Quick Wins, Verantwortung sichtbar machen.
• 300 Tage: eigenes Budgetjahr, Übergabe wichtiger Kundenkontakte, Strategiezyklus.
• 1000 Tage: klare Advisory-Rolle für die Alteingesessenen, volle Verantwortung bei der Nachfolge.

Governance schützt alle Beteiligten

Klare Strukturen sind kein bürokratischer Selbstzweck. Sie sind ein Sicherheitsnetz für die Familie, für die Mitarbeiter und für die Zukunft des Unternehmens.

Reflexionsfragen für dich

1. Habt ihr externe Stimmen, die neutral auf eure Situation blicken?
   2. Gibt es feste Meeting-Strukturen, die von allen respektiert werden?
   3. Habt ihr einen klaren Zeitplan für die Übergabe oder verschiebt ihr Entscheidungen immer wieder?

Die unsichtbaren Bremsklötze:

Fünf zentrale Probleme im Generationswechsel

Wenn gute Absichten scheitern

Fast alle Familienunternehmer starten mit denselben guten Vorsätzen: „Wir machen das besser. Wir streiten uns nicht. Wir klären alles rechtzeitig.“ Doch sobald der Übergabeprozess beginnt, werden diese Vorsätze von der Realität eingeholt. Plötzlich kommen Emotionen ins Spiel, alte Muster brechen durch, und die eigentlich geplante Übergabe wird zur Belastungsprobe für die ganze Familie.

Dabei sind es erstaunlich oft dieselben Muster, die sich wiederholen. Probleme, die zwar unterschiedlich aussehen können, aber auf dieselben Ursachen zurückgehen: unklare Rollen, fehlende Strukturen und der Wunsch, Kontrolle zu behalten.

Schattenführung: Zwei Chefs sind einer zu viel

Offiziell hat die nächste Generation das Steuer übernommen, praktisch jedoch bleibt die alte Generation im Hintergrund aktiv. Mitarbeiter erleben zwei Machtzentren, die oft widersprüchliche Signale senden. Wer sich an den Senior wendet, bekommt meist eine schnellere Lösung auch wenn diese den Entscheidungen der Nachfolge widerspricht. So wird die Autorität der jungen Führung Stück für Stück untergraben.

Rollenvermischung: Elternteil oder Vorgesetzter?

Besonders in Familienbetrieben verschwimmen Rollen. Was am Esstisch funktioniert, führt im Büro zu Chaos. Wenn Vater oder Mutter jede Diskussion mit Sätzen wie „Ich weiß schon, wie das läuft“ beenden, bleibt kein Raum für eigene Entscheidungen. Umgekehrt wird Kritik an der Arbeit schnell persönlich genommen. Die notwendige Distanz zwischen familiärer Beziehung und professioneller Rolle fehlt.

Kontrollreflex und Mikromanagement

Die Sorge um das Lebenswerk sorgt häufig dafür, dass die Seniorgeneration zu engmaschig kontrolliert. Jede Investition muss freigegeben, jede Entscheidung geprüft, jeder neue Ansatz diskutiert werden. Für die Nachfolger bedeutet das ein Gefühl permanenter Beobachtung. Sie tragen Verantwortung, dürfen aber nicht frei handeln. Das ist ein Nährboden für Frust und manchmal auch für offene Konflikte.

Fehlende Strukturen und Spielregeln

In vielen Familienunternehmen fehlt eine klare Governance. Es gibt keinen Beirat, keine Entscheidungsregeln, keine festen Formate für Gespräche. Alles wird im Vorbeigehen entschieden, oft nach Bauchgefühl. Solange alle an einem Strang ziehen, funktioniert das erstaunlich gut. Doch im Moment der Übergabe offenbart sich diese Schwäche: Ohne klare Strukturen eskalieren Diskussionen, und Entscheidungen hängen am Ende doch wieder an der älteren Generation.

Strategische Bremse durch alte Erfolgslogik

Was in den letzten Jahrzehnten funktioniert hat, wird automatisch für die Zukunft als richtig angenommen. „Wir haben das immer so gemacht“ ist ein Satz, der Innovation im Keim erstickt. Für Nachfolger ist das frustrierend, denn sie sehen die Notwendigkeit von Digitalisierung, neuen Geschäftsmodellen oder internationaler Ausrichtung, stoßen aber immer wieder auf Widerstand.

Reflexionsfragen für dich

1.  Erleben Mitarbeiter in eurem Unternehmen widersprüchliche Botschaften aus zwei Richtungen?
2. Nimmst du Kritik oder neue Ideen manchmal persönlich, weil sie aus der eigenen Familie kommen?
3. Werden wichtige Entscheidungen bei euch nach klaren Regeln getroffen oder eher aus dem Bauch heraus?

Warum er selten gelingt, was auf dem Spiel steht und wie er gelingt.

Zwischen Lebenswerk und Zukunft

Ein Familienunternehmen ist mehr als nur eine Firma. Es ist das Lebenswerk, der ganze Stolz, das, wofür man jahrzehntelang morgens aufgestanden ist. Für viele Unternehmer ist es unvorstellbar, das Steuer einfach aus der Hand zu geben. Und doch kommt unweigerlich der Moment, an dem genau das nötig wird: Die nächste Generation steht bereit, will gestalten, Verantwortung übernehmen und die Firma fit für die Zukunft machen.

Was in der Theorie selbstverständlich klingt, entpuppt sich in der Praxis als eine der größten Herausforderungen, die ein Familienunternehmen meistern muss. Der Übergang von einer Generation zur nächsten gelingt selten reibungslos. Zu oft bleibt die Übergabe halbherzig, Konflikte schwelen im Hintergrund, und am Ende steht nicht selten ein Unternehmen, das langsamer, unsicherer und unattraktiver geworden ist.

Warum die Übergabe so schwierig ist

Die Ursache liegt fast immer in einer Mischung aus Emotion und Macht. Wer eine Firma aufgebaut hat, verbindet damit nicht nur wirtschaftlichen Erfolg, sondern auch Identität, Werte und persönliche Geschichte. Es fühlt sich an, als würde man einen Teil von sich selbst aufgeben. Hinzu kommt die Sorge, dass die Nachfolger Fehler machen könnten, die das mühsam Erreichte gefährden.

Gleichzeitig drängen Söhne und Töchter darauf, endlich eigene Entscheidungen zu treffen. Sie wollen ihre Ideen einbringen, neue Wege gehen, mutige Schritte wagen. Doch wenn jede Entscheidung von der älteren Generation relativiert oder zurückgenommen wird, entsteht Frust – und manchmal auch Resignation. „Warum soll ich mir das antun?“, fragen sich viele. So verlieren gerade die, die eigentlich Verantwortung übernehmen sollten, die Lust am Unternehmen.

Die unterschätzten Folgen

Ein halbherziger Generationswechsel kostet mehr, als die meisten denken. Er sorgt für Verunsicherung in der Belegschaft, denn niemand weiß, wem man wirklich folgen soll. Er blockiert wichtige strategische Entscheidungen, weil Altes und Neues permanent miteinander konkurrieren. Und er führt nicht selten zu Streit innerhalb der Familie manchmal so heftig, dass selbst das Lebenswerk in Gefahr gerät.

Studien zeigen: Ein großer Teil der Familienunternehmen überlebt den Wechsel von der ersten auf die zweite Generation nicht. Noch weniger schaffen es in die dritte. Das hat selten wirtschaftliche Gründe, sondern fast immer menschliche. Unklare Rollen, mangelnde Absprachen, verletzte Eitelkeiten, all das wiegt schwerer als Zahlen auf dem Papier.

Übergabe heißt nicht loslassen, sondern neu gestalten

Eine Übergabe bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Gründergeneration von heute auf morgen verschwinden muss. Sie kann auch heißen: eine neue Rolle anzunehmen. Nicht mehr operativ bestimmen, sondern als Ratgeber, Sparringspartner oder Mentor an der Seite stehen. Erfahrung bleibt so erhalten, ohne die neue Führung zu erdrücken.

Damit das gelingt, braucht es Klarheit. Klarheit darüber, wer wofür zuständig ist. Klarheit über Entscheidungsspielräume und Verantwortlichkeiten. Und Klarheit über den Zeitpunkt, an dem die alten Chefs offiziell einen Schritt zurücktreten. Eine solche Transparenz schützt nicht nur die Familie vor Konflikten, sondern gibt auch den Mitarbeitern Orientierung und Vertrauen.

Worauf du dich in dieser Blogreihe freuen kannst

In den nächsten Wochen widmen wir uns Schritt für Schritt den wichtigsten Fragen:

• Blog 1: Warum halbherzige Übergaben so gefährlich sind
• Blog 2: Fünf zentrale Probleme, die fast jede Nachfolge blockieren
• Blog 3: Wie Verantwortung wirklich übertragen wird, ohne Vertrauen zu verlieren
•  Blog 4: Welche Rolle Strukturen, Beiräte und Governance spielen
•  Blog 5: Wie die junge Generation Lust statt Frust erlebt, wenn sie das Unternehmen übernimmt

Reflexionsfragen zum Start

1. Ist bei euch im Unternehmen klar, wer wirklich entscheidet oder spüren Mitarbeiter zwei Machtzentren?
2. Habt ihr eine gemeinsame Vision für die Zukunft oder verteidigt jeder nur seine Sichtweise?
3. Gibt es einen klaren Plan für die Übergabe oder vertraut ihr auf das Prinzip „Es wird sich schon ergeben“?